从三体星人来看互联网组织,究竟怎么做才是出路?
2016-01-17 14:00 转载

《三体》这书很有意思的地方在于它想象了许多环境上的极值,同时给出了那种极端环境下最适合的组织形态。这里面最典型的是三体星人,三体星人面临极为苛刻的环境,所以为了生存他们生理结构是心灵传输,精神共享,很像是一种单一体。三体星人的状态正是有群无己的极端状态,也可以说是天下为公。此后随着故事的展开则有人类社会结构在各种境况下的各种变形。这种故事实际上折射了这样一种现实,最终的组织形态其实是外部事态和当事人文化传统的变量。认识这点其实对我们理解中式组织的特色,并因势利导很有启示。

三千年不变的组织特征

如果抽象来看小有所成或大成的创业团队,那最后会发现这些团队和宴桃园豪杰三结义的三国,甚至更早的刘邦打天下的年代的君臣具有高度相似性。都是有一个风力甚劲的人物做中心,在其周围围绕着一波大家能彼此信任,但才能各异的人物。刘邦之于萧何、韩信、张良,刘备之于诸葛、关、张大致都这样,而在今天大家总说马云与十八罗汉等等,与这个实在是相去不远。在这样一个核心之外的人员则相对综合,会有更多的打工心态。

这件事情柳传志和马云两位曾经明确表达过自己的观点。

马云先生身上曾经发生过一个很有意思的转变。大概是在2001,马云先生对自己一起创业的部下说:你们只能做小组经理,而所有副总裁都得从外面聘请。而后马云先生承认这是个错误,他说:“公司初创,融了钱就开始犯错,尽招有著名大公司经历的人。寒流起,这群人大都犹如蝗虫,只留下一堆概念、PPT和不屑。多年来总有一批"人才"在各公司甚至竞争对手间奔走,加薪升职!其实错在自己。看到十年换过七八份工作的人,就像十年内结过七八次婚,漂亮但无忠诚,您敢娶和该娶吗?”

与此相类,柳传志先生曾经强调联想要做不是家族的家族企业。

这两者表述上差异很大,但骨子里的意思其实相差不多。按照这思路下来最终就会在一定范围内形成上面说的那种三千年未变的组织形式。

这似乎是东方文明比较独特的东西。在美国当一个企业由创业期过渡到成长期通常CEO是要被换掉的,也就是说一旦进入成长期,创始人通常不会再在管理团队里面,因为这两个时期一个重视开拓新领域建立新模式,一个重视把已有的模式扩大,所需技能不同。但在中国却不行,基本上成功的企业都不做这切换。

这背后是一个非常宏大的牵扯文化历史的话题,简单来讲就是人与人之间的关系需要一种维系的纽带,如果有一种超然物外的东西,比如马克斯韦伯说的那种资本主义精神,乃至现在说的职业经理人精神等,那就可以成为这种纽带的核心支撑,人只要合于这种精神,大家就可以组合在一起。这相当于是有标准,所以只要是标准件就可以搭配,但如果没有这种超然物外的标准,或者说有了很多人也是不信的,那就必须以人为中心重新寻找力量来支撑这种纽带。与此同时当要一起做事的时候,组织内又必须有一种层级结构,这样一来,就会按照格局、见识、能力、德行、历史等来形成人员结构。最终的表现形式就是上面说的那种三千年本质没变的组织形式。这也就意味着对于很多国内的企业,历史就是组织结构,组织结构也就是历史。

如果这结论没错,那对创业企业意味着,要尽快的形成自己的这个结构,它在短期内是相对真理不可能发生变化,毕竟三千年都没变,你指望三年或三四十年发生变化是不现实的。更具体来讲这意味着不管创始人本职是干什么的,你都要干一个土的不能再土的事情,古代管这个叫选贤任能,现在则叫团队建设。

互联网的行业特色

组织特色是内在的,行业特色则是外在的,一者受制于文化,一者受制于科技,只有两者搭的时候才更容易出好的结果。

不同行业总是可以被分为两大类:一类是资本密集型的;一类是智力密集型的。

形象点讲前一类可以叫有钱的才可以赚到更多的钱,或者可以叫有合适的人就可以赚到更多的钱。必须补一句的是智力密集不是说一定要高科技,而是说需要很多思考,当洞察力足够,着眼点很小东西一样也可以开辟很大的事业。58同城、滴滴打车这类产品其实是资本密集的,而微信这类产品则是智力密集的。

资本密集的领域对顶层规划能力要求更高,智力密集的地方对人的主观能动性、灵活试错的要求更高。

越是新技术掀起浪潮的早期,智力密集的产品越有优势,因为这时候空白领域很多,越到新技术浪潮的晚期,资本密集的产品越多,因为很多简单可以占便宜的领域已经被人抢占了。但推动技术浪潮的东西,通常即是资本密集也是智力密集的,比如晶体管、光纤、CPU等。

我们现在其实处于移动互联网浪潮的晚期,所以非常多的东西变得有点资本密集了,而下一波浪潮虽然候选者很多,但究竟是什么东西,什么时候出来大家还都不知道。显然的IoT、VR/AR、3D打印、机器人、人工智能等东西每一个一旦成熟,它们所能带来的都不会是简单的改变,而是很可能会把现有格局打的稀烂,但究竟那一个会先大众化其实大家都不清楚,都在猜。

当组织特色遇上行业特色

把这种组织特色和行业特色放在一起看就会比较有意思。

行业特色中较小的点可以支撑出较大的事业一点会形成一种“分”的力量,所以创业里面会有那么多派系,网易系、搜狐系等等;但资本密集类的事业则会需要一种“合”的力量,没这种力量,企业就很难上一定规模,上了一定规模后也不太好生存,这在华为这样的公司身上体现的最为明显。当然挑战未来就更需要一种“合”的力量,虽然我们不太确定微软在Hololens这样的技术究竟花费多少,但显然那是个比较烧钱的方向。

而单纯的带头大哥型组织其实不太能面对“分”的力量的侵蚀,这就和单纯的农民起义通常不会成功一样。如果组织的纽带是单纯的故人情分和利益追求,那成功越大,分崩离析就越快。

原因其实并不复杂,恰如前面所说,如果每个人都专注于自己的自由,那一旦有利害牵涉,就一定会导致斗争。这种斗争在企业里利益导向的大环境下往往会被加剧,因为没有任何理由可以让人去优先选择群体的利益。群体关注变少,自然就会只剩下分的力量。但外部的要求则可能正相反,在浪潮的中后期,事业越大位置越高,越需要促成一种合的力量。

那究竟怎么做才是出路?

一种简单的办法是不停的往前跑,如果有不停的胜利来刺激,那分的力量其实是会被抑制住的,但其实这是不可能,因为按这趋势下去,很快所有东西都会被一家占据。

另外的出路则是在形而上下点功夫。

有的学者曾经把“我”这个概念分作三个层次:

第一层次叫作自然的我,这层次上牵涉的是饮食男女,生老病死。
第二层次叫作社会的我,这层次上牵涉的是国家,公司,社会,权利,责任,义务。
第三层次叫做文化的我,这层次牵涉的则是价值。
前两层次更多的关注是存在,只有最后一层关注的才是价值。而合的力量必须有合的根基,合的根基事实上只能从文化的我这一部分产生。在这里产生共通的道,共通的价值观念,就是合的根基。

上述这点是不会错的,过去大部分管理的书籍里都会提到这点,只不过得出结论的路径不太一样。

如果把这个大众化的结论,结合到上面所说的组织特色,就会有点不同的要求出来。

钱穆先生曾经写过一篇文章来点评汉武帝与唐太宗,最终论高下的时候钱穆先生认为唐太宗要更高明些。他认为这类大人物首先要风力甚劲,现在通俗点的说法管这个统称为“忽悠”,叫什么其实不太关键,但你要有自己的道,有人要跟你走下去,这是前置条件。钱穆先生认为这点上两人差别不大。其次要能选贤任能,这个上通俗点的说法是有人愿意一起干事之外还要人尽其才,才尽其用。这点上钱穆先生认为汉武帝远不如唐太宗,伴随着唐太宗的是房玄龄、杜如晦、魏征、李靖这些人,相比之下汉武帝就远远不如。

不管认不认可钱穆先生的这个结论,拿这两点来评价企业里的带头大哥其实是有意义的,现在信息流通快,所以后一点反倒容易点,前一点则更难点,要有自己的道,道里面既包含价值取向,也包含现实发展路线。此外当事人还要多少有点殉道的精神,否则怎么身体力行,怎么去感召别人。

由我们的文化会衍生出自己的组织特色,由组织特色和外部环境的要求就会衍生出对带头大哥个人的要求。这很像是个循环,重新回到传说中内圣外王的老路。

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